Игорь Мишин: НТС – единственная перспектива для тех, кто желает работать самостоятельно - журнал "Новости СМИ"

Региональный телевизионный рынок переживает сложное время. Политика федеральных сетей в отношении местных партнеров изменилась по сравнению с начальным этапом развития. Это касается как времени на рекламу, оставленного местным каналам, так и размера региональных эфирных окон. Многие местные телекомпании задумываются о собственном программировании, но такой переход позволить себе могут немногие.

Около  года назад на рынке появилась компания «Национальный Телевизионный Синдикат» (НТС), которая предлагает региональным станциям новую схему приобретения программного продукта – вскладчину. О принципах работы НТС, о перспективах развития регионального телерынка «Новостям СМИ» рассказал Генеральный директор компании Игорь МИШИН.

- Синдикат – это чисто телевизионный проект, мы занимаемся программированием регионального вещания. Людей, которые профессионально этим занимаются, около 50 человек в стране. И они понимают, что такое НТС. С другой стороны не все региональные каналы понимают, для чего НТС им нужен, и почему это выгодно. Не все осознают, что подобная синдикация (не обязательно НТС) является практически единственной перспективой для тех каналов, которые желают работать самостоятельно.

- В данном случае мы не рассматриваем варианты, когда местные телеканалы имеют дотации от учредителей или местного бюджета для закупки программного продукта в розницу на рынке у дистрибьюторов. Я говорю о нормальной рыночной ситуации, когда станция должна беспокоиться о своей экономической целесообразности. В этом случае затраты, которые могут нести каналы, покупая контент в розницу, несоизмеримо выше, чем в случае работы с синдицированным программированием. Логика простая – в складчину что-либо купить намного легче и дешевле для каждого, чем покупать в розницу. По сути, схема нашей работы проста – наши региональные партнеры скидываются и покупают для себя продукт дешевле.

- Поначалу мы покупали контент на инвестиционные средства, вложенные в проект, и сейчас так и происходит. Схема нашей работы следующая: раз в полгода наши региональные партнеры встречаются, ставят перед нами задачи – одну линейку улучшить, что-то убрать из эфира, создать новую линейку, то есть, формируют свой эфир. Они платят нам, а мы, в свою очередь, под этого заказчика, коим являются региональные каналы, закупаем права на тот или иной программный продукт.

- Для каждого телеканала это разные суммы, нужно комментировать все 35 контрактов. Нет единой цены, поскольку в каждом регионе свой объем рекламного рынка, у каждого телеканала в регионе свои позиции – это может быть аутсайдер рынка, может быть новый канал, который только осваивает лицензию, либо это «ветеран» рынка, который уже 15 лет в эфире. Каждый вносит, сколько может.

- Конечно. Но на наш взгляд, финансовая составляющая – это не единственный аспект, который определяет желание региональных каналов сотрудничать с нами. Чтобы полностью запрограммировать эфир самостоятельно, нужны не только деньги, но и должный уровень профессионализма программных директоров. Чтобы правильно запрограммировать эфир, необходимы определенные навыки: нужно видеть, как выглядит эфир в течении суток, как выглядят горизонтальные линейки на неделю, месяц и сезон. Если программный директор имеет бюджет, то ему надо хорошо ориентироваться в ситуации на рынке розницы, ему надо понять, с какими партнерами надежно работать, нужно иметь запасы в случае, если определенный формат не будет успешным. Нужно также представлять, как контент отразится на бренде компании. То есть, существует масса аспектов. Фактически НТС отвечает на большинство этих вопросов. У нас есть профессиональное программное осмысление, поскольку мы понимаем, что любая региональная компания, которая самостоятельно программирует эфир, пытается претендовать на роль местного «первого» канала. Они борются не за нишевую, а за максимально широкую аудиторию, создавая эфир, охватывающий все социально-демографические слои. Ориентируясь на это, мы готовим линейки по разным жанрам. Понятно, что мы пока не можем предложить каналам такой контент, который мог бы на 100% конкурировать с федеральными каналами в прайм-тайм. Но мы и не ставим такую задачу, поскольку прайм-тайм – это борьба за 20-25% аудитории. Если на сегодняшний день наши партнеры достигают доли 5-7%, то это очень хороший показатель, и добирание этой доли возможно именно за счет профессиональной работы в течение всех суток, не обязательно в прайм-тайм. В прайме местный телеканал должен делать свои новости, прямые эфиры, круглые столы, создавая конкуренцию российским сериалам и зарубежным фильмам. Мы же должны помочь партнеру сформировать весь остальной эфир. И это второй аргумент в пользу работы с НТС. Мы создаем полуфабрикат программы, а готовое блюдо получается за счет усилий местной станции, которая добавляет свой утренний и вечерний эфиры, местный промоушен, акции, проекты. Наши партнеры получают прообраз сетки, при этом у них остаются права использовать ее по собственному усмотрению.

- Дело в том, что топ-менеджеры НТС так или иначе связаны с регионами. Я до сих пор являюсь владельцем компании «4-й канал» (Екатеринбург и Свердловская область), и у меня за плечами 15-летний опыт работы в этой сфере. Заместитель генерального директора – Алексей Седов – пришел на «Наше радио», когда оно вещало только в Москве, а ушел, когда сеть насчитывала 200 городов. После этого он работал в отделе регионального развития телеканала НТВ. Максим Лысов – руководитель регионального департамента НТС – известный во многих регионах человек, который лично знаком со многими руководителями телеканалов. Вся программная логика нашего предложения строилась Игорем Лебедевым, программным директором «4-го канала» в Екатеринбурге. Эта компания уже на протяжении трех лет полностью программирует собственный эфир, и по большому счету подобных компаний в России еще две-три – телеканал «Югра», «Волга» в Нижнем Новгороде и «Афонтово» в Красноярске. В НТС собрались те люди, которые на кончиках пальцев ощущают состояние регионального телерынка.

- На самом деле, мы, наверное, опоздали на сезон. Если бы сейчас заканчивался наш второй телевизионный сезон, было бы легче. Дело в том, что на рынке за прошедший год произошло несколько событий, которые усложнили развитие проекта. Это запуск телеканала «Домашний», который буквально из-под носа забрал у нас два десятка самостоятельных компаний, которые сами пытались программировать эфир и испытывали нужду в сильном партнере. Таким партнером стал «Домашний», а не НТС. Второй для нас отрицательный фактор, который начал формироваться в конце прошлого года, это стратегия некоторых федеральных сетей (ДТВ, REN-TV, ТВ3), которые объявили о готовности активно приобретать в собственность региональные телекомпании. И если «СТС-Медиа» планомерно начала заниматься этим пять лет назад, то эти сети именно в конце 2005 года объявили о стратегии приобретения. Нельзя сказать, что эти факторы стали для нас совсем критичными, однако, нужно признать, что наш старт произошел в очень сложной конкурентной ситуации. Тем не менее, за время нашей работы мы заключили соглашения с 35 телеканалами; это больше, чем мы ожидали.

- Здесь нет ни одного чистого фактора. В этой тенденции перемешаны разные события и тренды. Действительно, региональные станции начинают хотя бы задумываться – не начать ли работу самим, как это было раньше 10-12 лет назад. Совершенно очевидно, что развитие сетей и развитие регионального телевидения в России – это два совершенно разных параллельных процесса, которые проистекают в разной бизнес-логике, разной программной логике и, главное, в разной информационной логике. Был период – с 1997 по 2003 – когда эти процессы тесно переплелись. И создалась иллюзия, что сети – это панацея от всех проблем развития региональных телекомпаний. Я сам пребывал в плену этой точки зрения и приложил много усилий для становления и развития, по крайней мере, двух сетей – REN-TV и ТНТ. Но на рубеже 2002-2003 годов, когда «СТС-Медиа» начала вести себя достаточно активно в регионах, стало совершенно очевидно, что это два разных бизнеса, две поляны на ландшафте российского телевидения. Сети начали ужесточать политику в отношении региональных партнеров.

- Во-первых, они оставили очень мало времени на собственное вещание. Когда сети только начинали развиваться, местные партнеры имели полтора-два часа в прайм-тайм, не говоря про утренний эфир, теперь же большинство сетей отдает ранний прайм – всего один час с 19.00 до 20.00, а в иные дни и полчаса. Второй пункт – это дележ рекламного времени. Сначала соотношение было 50/50, то есть 6 на 6 минут, теперь соотношение 8 к 4, а иногда и 9 к 3 в пользу сети. И третий момент, по которому изменилась политика сетей, заключается в следующем. На старте сети мирились с тем, что местный партнер работает с контентом от своего имени, поддерживая собственный бренд. Позже раздалось требование о ко-брендинге, то есть об эфире под двумя логотипами. А дальше местные станции вообще были вынуждены проводить ребрендинг, и превращались, например, в «СТС-Урал», и зрители уже и не помнили, что когда-то существовал местный бренд. Есть и другие факторы, то именно эти принципиальные моменты превратили местных партнеров всего лишь в каналы распространения сетевой программы. И от концепции и идеологии местной компании ничего не осталось.

- В первую очередь, эти изменения трансформировали идеологию региональных менеджеров. Огромное количество людей абсолютно спокойно приняли новую ситуацию, может быть, потому что они устали от самостоятельной битвы за место под солнцем, может быть, потому что сменилось поколение, и компании возглавили люди, которые не создавали канал, а купили его. И новым руководителям оказалась незнакома радость от первого прямого эфира, создания местных сенсаций, для них стала понятной модель продажи трех-четырех минут рекламного времени. К тому же зачем держать штат из 150 человек, чтобы делать полноценный контент, 4-5 часов местного эфира, ведь достаточно 30 человек с приличными зарплатами и бонусами, которые собирают рекламу, обеспечивают ретрансляцию. Этот субъективный фактор имеет место быть, и стал из субъективного вполне объективным.

- Несмотря на это местные каналы разрывают сотрудничество? 

- Да, поскольку люди, которые связывают свое будущее с телевидением, способны оценить новые тенденции. Первая, уже упомянутая, - это агрессивная политика сетей. Среди менеджеров есть те, которые были вынуждены мириться с правилами сетей, не имея альтернативы, такой как НТС. И как только альтернатива появилась, они ухватились за нее, используя нас как рычаг, чтобы уйти от сетей. Им не нравилось выполнять чисто технические функции, забыв о собственной истории. То есть, сети сами вбили клин в отношения с региональными партнерами. 

Второй фактор, это новый закон «О рекламе», в котором, несмотря на негативное отношение к нему со стороны телевизионщиков, есть положительные моменты именно для региональных каналов. Последний этап вступления в силу закона приходится на 1-е января 2008 года, когда рекламы в часе останется 8 минут. Сейчас 8-9 минут забирают сети, сколько же будет оставаться рекламы для местных станций, которые являются не дочерними компаниями, а партнерами? Соотношения 4 на 4 не будет точно. И реальная перспектива такова, что сетевые компании к 2008 году потеряют значительную часть рекламного ресурса, который реализуется на местном рынке. А на большинстве крупных рекламных рынках, доходы местных станций – это на 70-80% поступления от размещения местной рекламы, и 20-30% - поступления из Москвы. И некоторые компании уже задумались над этим. Да, местная станция, ретранслирующая, например, СТС может иметь 10-12% аудитории, но продавать сможет только минуту, максимум две, рекламного времени. В это же время, самостоятельная станция будет иметь 6-7% рынка, но при этом она сможет продавать все 8 минут рекламы. К тому же, в структуре доходов местной станции, в отличие от сетевой, прямое размещение рекламных роликов составляет 50-60%, а остальные деньги поступают за счет нестандартных услуг, оказываемых местным рекламодателям. Местная станция – хозяйка своего эфира, она может делать PR различным социальным, политическим или бизнес структурам, создавать различные потребительские программы, проводить sms-викторины, пускать в эфир спонсорские программы. У сетевых станций таких ресурсов нет. Фактически, местная станция с долей 6-7% может быть лидером по сбору денег на местном рекламном рынке, собирая 20%, 25% или даже 30% денег. Ни одна сетевая станция, при всех своих ограничениях, к 2008 году этого сделать не сможет. 

Третий момент – это перспектива перехода на цифровое вещание. Почему сети приходили в регионы и хотели заключить сетевой контракт, а следующим этапом предлагали стать соучредителями? Им нужен был канал доставки в конкретном городе, поскольку самостоятельный выход на конкурс, развитие канала - это долгий процесс, и всегда есть риск проиграть на конкурсе. Был дефицит каналов, и сети за них боролись, и до сих пор еще заинтересованы в приобретении. К тому же «СТС-Медиа» продемонстрировала всему рынку, что покупка телеканалов с лихвой окупается, но не за счет их доходности, а из-за увеличения капитализации сети и последующего выхода на IPO. «СТС-Медиа» оценили в $2,5 млрд., на создание было потрачено намного меньше средств, но в случае оценки сети работает геометрическая прогрессия. Мотивация была понятна – купить то, что в дефиците. Когда же наступит эра цифрового телевидения, телеканалов станет сколько угодно, и любой сетевой проект, работающий в сетевом режиме (не берем в расчет непосредственно спутниковое платное, нишевое вещание), перестанет нуждаться в сетевой местной станции. Зачем покупать местную компанию, когда каналов будет много, когда операторы цифрового телевидения начнут бороться за контент. И сетям не нужно будет выстраивать отношения с местными каналами, они спокойно войдут в цифру, и будут присутствовать в каждом городе.

- Когда это случится?

- Через 5-7 лет, не больше, а ситуация начнет меняться через год-два. Что будет с сетевыми компаниями? Их ресурс будет отработан, и их аналоговые лицензии будут не нужны сетям. А местная компания, которая все эти годы формирует свой бренд, борется за него, заставляет местного зрителя любить и уважать имя местной телекомпании, станет таким же производителем контента, как и сети. Она сохранится и с редакционной, и с экономической точки зрения.

И на основании этих трех тенденций многие компании задумываются о переходе на собственное программирование, воспринимая партнерство с сетями, как прошедший этап.

- Получается, что в ближайшем будущем на рынке останутся только сети, которые не будут нуждаться в местной редакции, и местные компании?

- Именно. Я считаю, что каждый крупный город (столица субъекта федерации) может иметь один или даже два канала с собственным программированием и с точки зрения зрительской конъюнктуры, и с точки зрения емкости рекламного рынка. Поэтому наш проект – НТС – это предложение на вырост.

 - Надо понимать, что все наши партнеры разного калибра. Есть крупные компании на развитых рынках, есть новые каналы, которые только начинают заниматься собственным программированием, есть хорошие компании на небольших рынках. Предела нет, но чем больше будет компаний, тем качественней и дешевле мы сможем программировать эфир. 

-  Какие проблемы есть у НТС?

- Во-первых, трудности в отношениях с западными производителями контента. Это связано с тем, что мы для них не являемся крупными клиентами. Например, у нас второй сезон идут продукты компании XX Century Fox, но это пока не очень стабильное сотрудничество.